最近何人かのアメリカ人から、異口同音に
「どうして日本の会社との交渉はすぐブラックホールに入ってしまうのか」
と嘆かれた。
こういう嘆きが出る理由のひとつは単なる商慣習の違い。カルチャーショックというヤツである。
カルチャーショック・例１は、ミーティングをするということに対する日米の心構えの違い。アメリカの会社側は、
「ミーティングをしたら、次のステップに進むか進まないかのYes/Noを決断するものだ」
と思っているが、日本側は
「中々面白い会社ですなぁ、ほほー」
という感じで、そのままふわーっと終わってしまってもなんとも思わないことも多い。とりあえず知り合っておいて、将来何かあったらよろしく、という程度の気持ちで、軽く会っているだけなので、突然YesかNoかと聞かれるのは、まるで一回目のデートで結婚を迫られるようなものである。
（スタンフォード大学のとある研究所のトップが、ひたすら「表敬訪問」に来るのに、全然寄付をしてこないあまたの日本企業に業を煮やして、「ミーティングフィーを取る」と言い出したのを、部下が止めた、なんていう笑い話もある。）
カルチャーショック・例2は、日米で、大企業とベンチャーとの間のアライアンス形態が異なることに基づくもの。日本側は、日本の中小企業を下請けにするような気持ちで、VCから資金調達してぴかぴかの技術を作ろうとするアメリカのベンチャーと対応して、相手から求められる資金額が一桁・二桁大きいことに驚いたり。
が、しかし、カルチャーショックについては、準備さえしておけば十分に克服可能である。
それより大きな問題は、日本の会社が決断をするのが苦手なこと。Yesの決断をするのは中々できないが、かといってNOという決断をするのも困ってしまう、ということで不返答のまま時だけが流れる、ということもある。とにかく、ひたすら検討に検討を重ね続ける、ということもある。
しかし、その根底には、会社のトップ層が決断を回避しているという問題が大きいと思っている。他社となんらかの契約を行う、というのは会社にとってとても重要な決断のはずで、その決断はアメリカの大企業でも相当にシニアな人でないとできない。で、そういう人たちが実際に会議に出てきて、その場で決断を下す。決断する権限のない人たちがいくら検討しても、問題点がひたすら浮かび上がってくるだけだ。問題点を指摘するのは楽しいし、自分が優秀になったような気がするし、周りからも優秀だと思われたりする。米国ベンチャーとのアライアンスについて、問題点がいろいろあってもやっぱりやろう、という決断ができるのは、日本の大企業だったら役員クラスであろう。そういう人たちがリードを取らないと、タイムリーな決断は難しい。
まぁ、とはいうものの、アメリカだったら大企業でもブラックホール化せずに物事が決められるかといえば、必ずしもそうではない。例えばマイクロソフトも、どんな会社がアプローチしても反応がないので、シリコンバレーの企業からは嫌われていたが、「こんなことでは、いい情報が入ってこなくなり、正しいアライアンスもできなくなる」と一念発起して、コンサルティング会社を導入して、新しい組織を作って迅速に交渉ができる体制を整えた。
ということで、日本だからできない、アメリカだからできる、という単純な問題ではないはず。
昔話で聞くところによれば、日本だって80年代初頭までは、重大な決断をかなりの若手がスピーディーに下す、ということがあちこちで行われていたようではないか。今だって、高成長している企業はスピード決断をしている。
「びしびしと決断していた昔に築き上げた事業があまりにすばらしかったので、いまだにそれの残り火で生きていける会社」を「みんなで合議に合議を重ねて、集団でスクラムを組む日本的美徳がゆえに成功している会社」と思ってしまった90年代はちょっと不幸だった。
ちなみに、「どうして日本の会社との交渉はすぐブラックホールに入ってしまうのか」と嘆いていた一人は40代前半にして、今の会社で10数社目の起業という、スーパーシリアルアントレプレナー。こういう海千山千の人を嘆かせてしまう日本の事なかれパワーというのはたいしたものだ、と結構感心してしまったり。
On Off and Beyond 
荒らし気味でごめんなさい。
いやー身につまされますな。小生のBlogでもこのテーマについてはそのうち書きたく思っています。
元Strategic Decisions Groupなんてとこにもいたのですが、ディシジョンメーカーであるはずの人が「コメンテーター」と化してしまう場を何度見た事か。「代わりにコンサルしてください」と言いたくなったこともしばしば。
意思決定理論（Decision Analysis）的考えによれば、「アクションをとらない」というのは立派な決定だけど、決定そのものをしない、というのはそれ以前の問題です。
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信用と責任の値段
決断のスピードから作成しています。 トラックバック。 自分がトラックバックを受けたことがないので分からないけれど、断ることは出来るのかな？ 出来ない上に不満の残るものであっ…
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最近、売上２５億円ぐらいの会社のトップマネージメントのリクルーティングをしたのですが、一番驚いたのは、
「今まで自分のした経営上の意思決定で、もっとも迷ったのはどんな意思決定か」
という質問をしたところ、実に候補者の半分近くが
今まで自分が本質的な意思決定を何もしてこなかったことに
ディスカッションのなかで気づき、懺悔してしまった
というところでした。
特に、金融、商社の人に甚だしかったですね。
やはり、chika-sanがかつていっていたように
stun gasを撒くしかないんでしょうか。
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こんにちは。31-2歳の頃、当時私は既に三菱商事を辞めていたのですが、商事時代の同期♂から電話をもらいました。いわく転職しようと思うが、最後の最後に迷っている、ということで、本当に困り果てている気配がひしひしと伝わってきました。彼の行き先候補は、あまり伝統的でないが成長している、という、三菱商事の対極にあるような会社でした。
いろいろ話してはたと思い当たり、「もしかして、今まで一度も決断をしたことがないんじゃない？」と聞いたら、しばし沈黙の後「確かにそうだ。これが初めて」との返事。
彼は、東大法学部→三菱商事という経歴の人でした。
決断というのは、AとBというのがあって、どちらにもプロコンがあって、しかも片方を取ると片方の利点が得られない、というもの。でも、彼のこれまでの人生の選択は「東大法学部と京大法学部どっちがいいか」とか「三菱商事と三井物産とどっちがいいか」みたいな、どっちを選択してもプロコンがあんまり変わらないものだったのでしょう。想像ですが。
その時は確か「まぁ今回の転職先が本当にいいところかどうかは、賭けみたいなもんだと思う。でも、まだ人生長いんだし、『夜目が覚めるほどの悩ましい決断をする練習』だと思って、転職した方がいいんじゃないかな。今練習しておかないと、多分もう一生できないと思うよ。」というようなことを言った記憶があります。
ちなみに、taki-san,私のオリジナルの青年の主張はstun gasじゃなくて「一定以上の年齢の人が罹患すると会社に来たくなくなるウィルス｣です。。。。って、どっちも同じよなものかな。
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こんにちは。「決断のスピード」身につまされます。
>高成長している企業はスピード決断をしている。
というのは、むしろ高成長しているからこそ失敗をおそれる必要が無く、右下がりになると小さな失敗もダメージが大きくなり怖がるという面もあると思います。
負の連鎖というやつですかね。
トップが高齢化すると自然と下が詰まり、階層ができることも問題ですね。階層ができるとその人たちが自分の存在価値を示すため（適切な手順という名の下）トップに自らアクションさせず、自分たちでこね回そうとします。
厄介なのはその人たちは真面目にそれが会社のためと思っていることです。
一方で、企業間訴訟の巨額化や企業の社会的責任の追及、知財意識の向上など、（守る側の）大企業が守るべきものが昔より増えていることも事実です。
少し言い訳めいてしまいましたが、会社の意思決定システムの中で日々悩んでいる立場からのコメントということでご理解ください。
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